Allgemeinkompetenzen

Trotz ausgereifter Technik und diversen IT-Experten führt die Etablierung neuer Software zu einem Stresslevel von 11 auf einer Skala von 1 bis 10? Das hat eher selten etwas mit der Qualität der Software zu tun, sondern in der Regel mit der Akzeptanz von Veränderungen bei Ihren Mitarbeitern. Die Gestaltung von Veränderungsprozessen sollte daher durchaus Chefsache sein.

 

Im Changemanagement gilt es, sich in die Lage der Betroffenen zu versetzen und deren Bedenken und Vorbehalte ernst zu nehmen. Ihre Mitarbeiter sind Ihr Kapital und wissen auf Ihrem jeweiligen Fachgebiet ganz genau, welchen Anforderungen eine Software im alltäglichen Gebrauch genügen muss. Ob Sie das allerdings auch äußern und ihre Expertise in den Veränderungsprozess freiwillig einbringen, hängt wesentlich von der Kommunikationskultur im Vorfeld der Einführung ab. Daher Tipp eins:

 

Offenheit statt Salami-Taktik

Bereits während dem Einholen von Angeboten sollten Sie sich Gedanken darüber machen, welche Schlüsselpersonen bereits jetzt eingebunden werden sollten. Dies müssen nicht ausschließlich leitende Angestellte sein, sondern können auch einfach Menschen sein, denen Ihre Mitarbeiter vertrauen und die häufig eine inoffizielle Führungsrolle übernehmen. Identifizieren Sie die Meinungsmacher in Ihrem Unternehmen und holen sie mit an Bord!

Wenn die zukünftigen Anwender nachvollziehen können, warum eine Veränderung echte Vorteile mit sich bringt, dann haben Sie Ihren Kommunikationsauftrag erfüllt. Selbst wenn Sie nicht alle in euphorische Stimmung versetzen können: Frühzeitige Information statt Überrumpelung ist der respektvolle Weg, der die Akzeptanz von Veränderungen erst möglich macht.

„Scheibchenweise“ vermittelte Informationen erwecken hingegen den Eindruck, dass Sie bewusst etwas verheimlichen möchten – vermutlich etwas ganz Schlimmes! Sie provozieren damit eine toxische Gerüchteküche, in der Spekulationen statt Fakten zum Thema werden. Dies belegt die Studie von Capgemini Consulting.

Die Unternehmensberatung führt seit 2003 regelmäßig umfassende Analysen zum Thema Changemanagement durch und beschreibt ein wichtiges Ergebnis dieser Analysen in ihrer Studie von 2017:

 

„Bei den Front Runnern zeigt sich, dass sie den Kulturwandel erfolgreicher bewältigen, weil sie viel stärker auf den Menschen achten als auf die Technologie. Dazu gehören die Schaffung einer Kultur des Vertrauens, die Zulässigkeit von Fehlern, die Betonung des Wertes von Wissen sowie grundsätzlich mehr Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter. Konstituierendes Element einer solchen „Zutrauenskultur“ ist eine frühe Einbindung der Mitarbeiter in die Transformation und die Bereitschaft, Freiraum für Eigeninitiative zu gewähren.“

Quelle: Capgemini Consulting, Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen – Change Management Studie 2017

 

Es gibt keine dummen Fragen

Unser zweiter Tipp: Denken Sie immer daran, dass nicht jedem der Umgang mit Software in gleicher Weise leichtfällt. Jedem muss es zugestanden werden, Fragen stellen zu dürfen. Dafür ist die Vermeidung unnötiger Fachbegriffe und Kürzel entscheidend. Wenn Ihnen jemand etwas erklärt und dabei ununterbrochen Begriffe benutzt, von denen er eigentlich wissen müsste, dass Sie sie nicht kennen, fühlen Sie sich dann vom Gegenüber mit Wertschätzung behandelt? Wohl eher nicht. Und dann fühlen Sie sich auch nicht animiert, Nachfragen zu stellen, obwohl diese nötig wären.

In der Konsequenz bedeutet das: Hinterher tauchen lauter Probleme auf! Sie fragen sich: “Aber ich habe doch angeboten, dass Fragen gestellt werden können. Warum hat es denn keiner in dem Moment getan?” Die Antwort ist einfach: Weil sich niemand selbst bloßstellen wollte. An diesem Punkt stellt die zugrunde liegende Unternehmenskultur eine große Rolle. Ist der offene und ehrliche Austausch bisher eine etablierte Umgangsform gewesen?

 

Übung macht den Meister

Besonders nach langen Vorträgen oder Workshops in denen die Funktionsweise der neuen Software erklärt worden ist, fühlen sich die Teilnehmer vom Input zunächst erschlagen. Da ist es schwer, sich an Inhalte zu erinnern, die zu Beginn besprochen worden sind. Finden Sie daher einen Weg, neues Wissen festzuhalten und für jeden zugänglich zu machen. Egal ob ein gemeinsam genutzter Ordner, ein Bereich im Intranet oder ein Online-Wiki anderer Art – sorgen Sie dafür, dass sich jeder im Nachgang nochmal in Ruhe mit dem „Lernstoff“ auseinandersetzen kann.

Je öfter Sachverhalte besprochen, zusammengefasst und wiederholt werden, desto schneller verfestigt sich das neu erworbene Wissen. Schließlich gilt es, Arbeitsabläufe zu ändern, die sich oft über Jahre und Jahrzehnte eingeschliffen haben!

 

Nach der Migration ist vor der Migration

Ist die neue Software installiert und angepasst, ist das noch kein Grund, die kommunikative Arbeit wieder in den mentalen Abstellraum zu schieben. Holen Sie auch nach der Migration das Feedback der Anwender ein. Erfragen Sie Probleme und fühlen Sie nach, wo noch Schmerzen gelindert werden wollen.

Womöglich wird dies nicht Ihr einziges Veränderungsprojekt bleiben und sollte es im Nachgang der Software-Einführung zu realen oder gefühlten Problemen gekommen sein, um die sich niemand gekümmert hat, dann wird die Akzeptanz bei zukünftigen Projekten nicht größer sein. „Wir haben ja gesehen, wie toll das beim letzten Mal gelaufen ist“ ist ein Satz, der in diesen Zusammenhängen dann häufig fällt. Der dadurch kultivierte Pessimismus ist dann nicht mehr einfach zu bekämpfen.

 

An den Pessimismus gewöhnt man sich zuletzt wie an ein zu enges Sakko, das sich nicht mehr ändern lässt. – André Gide

 

Der ausschlaggebende Erfolg ist zwischenmenschlicher Natur

Auch wenn wir als IT-Berater selbstverständlich hinter unserem Produkt stehen, ist die Technologie nicht der Erfolgsfaktor Nummer eins. Die problemfreie Nutzung der Software und zufriedene Anwender, deren Arbeit tatsächlich vereinfacht worden ist, sind das Ziel. Sozusagen die Essenz des Erfolgs.

Daher bieten wir unseren Kunden über gute Software – made in germany – hinaus, auch Prozessberatung und -coaching an. Wir begleiten die IT-Verantwortlichen durch die Optimierung von Workflows und bringen in gemeinsamen Workshops alle Beteiligten an einen Tisch. Gemeinsam finden wir heraus, wo der Schuh drückt und wo der Bedarf tatsächlich liegt.

Unser Ansatz zur Einführung neuer Software ist ein Template-Ansatz. Das heißt: Anstatt auf langwierige Soll-Ist-Konzepte zu setzen, die in den seltensten Fällen die realen Ansprüche widerspiegeln, installieren wir schon zu Projektbeginn ein Template auf dem Testsystem und prüfen an echten Daten.. Durch die hohe Standardisierung unserer Produkte sind Modifikationen häufig nur in geringem Umfang nötig. Wobei unser Entwickler-Team bei Bedarf problemlos individuelle Änderungswünsche umsetzt.

Vom Start bis zum Go-Live brauchen wir im Durchschnitt nur drei Monate. Die Investitionen, die Sie für unsere Softwarelösungen aufbringen, amortisieren sich – gemessen an Erfahrungswerten – bereits nach einem Jahr.